Прогоните бизнес-решение через шесть проверок

Когда передавать в профильный навык

Содержимое соседнего навыка по памяти не пересказывай — загрузи.

1. Правило остановки: что не надо анализировать

До всякой решётки отсеки решения, которые анализа не заслуживают: анализ стоит времени владельца — самого дорогого ресурса в компании из пяти человек. Решение не требует разбора, если выполнены все три условия:

1. Обратимо за 30 дней — откат не требует ничьего согласия, кроме твоего.
2. Цена ошибки меньше месячной чистой прибыли — потеряешь и не заметишь в годовом итоге.
3. Не создаёт обязательств перед третьими лицами — нет договора с неустойкой, найма, кредита, публичного обещания клиентам.

Пример: протестировать новый канал за 30 000 ₽ при прибыли 400 000 ₽/мес — делай сегодня, не считай. Тот же тест по договору с агентством на 6 месяцев с предоплатой — уже обязательство, гони через решётку.

Обратная граница. Решение требует полного разбора, если верно хотя бы одно: срок обязательства больше 6 месяцев; сумма больше трёх месячных прибылей; после него нельзя вернуться к прежней схеме без потери клиента, сотрудника или данных.

Если владелец третий раз за месяц приносит одно и то же решение — это не решение, а страх. Скажи прямо и переведи разговор на условие, при котором ответ станет очевиден.

2. Решётка: шесть проверок

Каждая проверка даёт число или факт, а не оценку по шкале: «7 из 10» — запрещённый ответ.

2.1 Обратимость и цена ошибки

Спрашивай не «рискованно ли», а два вопроса: за сколько дней откатывается и сколько стоит откат.

Признак необратимости, который пропускают: потеря людей и данных. Уволенный сотрудник назад не приходит, ушедший от плохого сервиса клиент не возвращается по второму письму, история аналитики после плохой миграции не восстанавливается.

Всегда предлагай дешёвую версию того же решения: не нанять менеджера, а взять на 3 месяца по ГПХ; не выходить на маркетплейс всем ассортиментом, а вывести 5 SKU; не писать приложение, а сделать страницу с формой.

2.2 Влияние на денежный поток, а не на прибыль

Пороги по умолчанию (корректируй под отрасль):

Правило: при запасе прочности меньше 1,5 месяцев любое решение, удлиняющее цикл оборота, — «не делай», каким бы прибыльным оно ни выглядело.

2.3 Кто именно платит за это временем

Деньги в смете есть всегда, времени в смете нет никогда. Найди человека, чьи часы уйдут на решение, и посчитай их.

Стоимость часа владельца считай не по окладу, а по альтернативе: сколько выручки приносит час его продаж или производства. В МСБ это обычно самая дорогая ставка в компании.

Признаки, что за решение платит временем владелец, а он этого ещё не понял: в плане есть слова «я сам разберусь», «пока поведу лично», «на первое время возьму на себя»; у решения нет второго человека, который может его исполнить; запуск требует освоить новый инструмент до первого результата.

Проверка: если решение съедает больше 20% рабочего времени владельца дольше двух месяцев — это не решение, это новая работа. Такое либо делегируется, либо не делается.

2.4 Альтернатива «не делать вовсе»

Формулируй её всегда и вслух, тремя строками: что будет через 3, 6 и 12 месяцев, если не делать ничего.

• Ничего не меняется → решение необязательно, откладывай на квартал.
• Медленно ухудшается → есть время на дешёвую пробу, спешить незачем.
• Ломается к конкретной дате (кончается аренда, поставщик поднимает цену, площадка меняет правила) → у решения появился дедлайн, и он становится главным ограничением.

2.5 Что перестанет работать, если решение сработает слишком хорошо

Проверка, которую пропускают все: считай сценарий не провала, а тройного успеха.

Формулируй как узкое место: что первым упрётся в потолок и на каком объёме. Ответа нет — решение недосчитано, и это причина «упрости», а не «делай».

2.6 Признак провала и дата проверки

Дата проверки — конкретное число, не «через пару месяцев»: для найма конец испытательного срока, для канала продвижения дата исчерпания тестового бюджета, для маркетплейса конец первого полного сезона.

3. Разбор типовых решений

Готовые выводы по решётке. Не пересказывай их целиком: бери строку, подставляй числа пользователя, выдавай вердикт.

3.1 Нанимать ли сотрудника

Обратимость низкая: испытательный срок ограничен, увольнение вне его — переговоры и выплаты. Касса: расход сразу, отдача через 2–3 месяца минимум — требуй запас прочности ≥ 3 полных стоимостей сотрудника сверх текущего. Время: ввод в дело съедает часы владельца в первый месяц целиком, заложи их в расчёт.

Правило найма: нанимай не когда «много работы», а когда одна и та же операция повторяется, описана письменно и её можно передать. Не описана — сначала опиши, наём подождёт. Первый наём снимает с владельца рутину, а не добавляет функцию, которой в компании ещё не было.

Дешёвая версия: ГПХ или подряд на 3 месяца, частичная занятость, вынос конкретной операции на аутсорс.

3.2 Брать ли кредит

Ответ определяется одним вопросом: кредит под оборот или под дыру. Под оборот (закупить товар, который продаётся с известной скоростью) — решается арифметикой: маржа на цикле должна превышать стоимость денег за тот же цикл минимум вдвое. Под дыру (закрыть повторяющийся кассовый разрыв) — «не делай»: повторяющийся разрыв значит, что цикл оборота длиннее, чем позволяет модель, а кредит переносит проблему на три месяца и добавляет платёж.

Платёж по кредиту не должен превышать 30% средней месячной чистой прибыли за последние 12 месяцев — именно 12, иначе сезонный пик выдаст себя за норму. Залог личным имуществом переводит решение в необратимые по разделу 2.1.

3.3 Выходить ли на маркетплейс

Касса: деньги приходят выплатами по расписанию площадки, товар лежит на её складе — оборотка заморожена до продажи. Это главный удар по потоку и причина, по которой прибыльный выход убивает компанию. Время: карточки, контент, отзывы, поставки — постоянная функция, не разовый проект. Тройной успех: продажи выросли, весь свободный остаток превратился в товар на чужом складе.

3.4 Делать ли своё приложение

Почти всегда «не делай» в первой итерации. Приложение добавляет две постоянные статьи, которых нет у сайта: обновления под версии ОС и модерацию в сторах. Для российского бизнеса добавляется доступность самих площадок распространения — проверяй текущее положение дел, оно менялось не раз.

Приложение оправдано, когда выполняется хотя бы одно: нужен офлайн-режим, нужны пуши как основной канал удержания, нужен доступ к камере/геолокации в фоне, клиент пользуется сервисом чаще двух раз в неделю. Ничего из этого нет — адаптивный сайт плюс сценарий в мессенджере решают ту же задачу за неделю вместо квартала.

3.5 Переходить ли на другую систему учёта

Мигрируют не программу, а привычку. Три реальные статьи затрат: перенос данных, простой на время перехода, переобучение людей и подрядчиков — бухгалтер, ведущий вас во «внешней» системе, тоже сторона переезда. Переход оправдан, если текущая система теряет данные или блокирует конкретную операцию, которую делают еженедельно. «Неудобно» и «выглядит устаревшей» — не причина.

Обратимость низкая в части истории: аналитика «год к году» после плохой миграции недоступна навсегда. Переходить — в начале отчётного периода, никогда в сезон и никогда за месяц до отчётности. Проба: перенести один участок (только склад или только продажи), проработать месяц параллельно, потом решать.

3.6 Брать ли крупного клиента, который станет половиной выручки

Порог концентрации: свыше 35% выручки в одном клиенте компания перестаёт быть хозяином своих цен. Он это знает и рано или поздно воспользуется — обычно при продлении договора.

Что проверить до подписания: условия оплаты (отсрочка — см. 3.7) и штрафы за срыв срока; эксклюзивность и запрет работать с его конкурентами; требования к документообороту и приёмке, которых нет у остальных клиентов; сколько мощности он займёт и кого придётся подвинуть.

Вердикт чаще «делай, но»: подписывай, если условия расторжения симметричны и параллельно записан план набора выручки от других клиентов до возврата доли ниже 35% за 12 месяцев. Без плана — «упрости», возьми меньший объём.

3.7 Соглашаться ли на отсрочку платежа

При сделке 1 000 000 ₽, отсрочке 60 дней и стоимости денег 25% годовых отсрочка стоит около 41 000 ₽ — 4,1% сделки. При марже 15% это больше четверти прибыли по сделке: либо заложи в цену, либо не давай.

Правило: отсрочка допустима, если её цена заложена в цену сделки, а сумма всех открытых отсрочек не превышает месячную выручку. Отсрочка вместе с предоплатой поставщику даёт двойной разрыв — считай цикл оборота целиком, а не одну сторону.

4. Ловушки, специфичные для российского МСБ

4.3 Риск блокировки или приостановки операций по счёту

Банковский контроль по антиотмывочному законодательству (115-ФЗ) — рабочий риск, а не экзотика: операции могут быть приостановлены на время проверки, и компания в этот момент не платит ни поставщикам, ни зарплату. Что это делает с планами: решение, где деньги идут через новых контрагентов, новые виды операций или заметно больший объём наличных, повышает вероятность вопросов от банка; план без второго расчётного счёта в другом банке — план с одной точкой отказа; запас прочности при таком риске держи деньгами, а не «дебиторкой, которую вот-вот заплатят».

4.5 Подписки и лицензии как незаметный постоянный расход

Решение тянет за собой хвост ежемесячных платежей за сервисы. Сумму всех порождённых им подписок умножь на 12 и сравни с ожидаемой годовой отдачей: хвост больше 10% отдачи — режь.